2016年11月、株式会社サーキュレーションのエンジニア向けサービス「flexy」関連イベントとして、第3回「Ex-CTO meetup」が開催されました。当日は業界を牽引する4社のCTO/最高技術責任者が登壇し、エンジニアの育成・評価について、熱い議論が交わされました。

イベントでは語り尽くせなかったノウハウや取り組みについても伺うべく、本企画では登壇した4社のCTO/最高技術責任者へ個別インタビューを実施。最新の現場事例を語っていただきます。

今回お話をお聞きしたのは、ウォンテッドリー株式会社取締役CTOの川崎禎紀さん。採用から戦力化までを支えるツール開発を行う企業ならではの体験と知見を伺いました。

「使ってもらえるサービス」を生み出すための組織作り

Q:先日のイベント開催を受けて、ウォンテッドリー社での組織作りや育成・評価に関する考え方について、改めて伺えればと思います。人材採用をテーマにした事業を展開されている貴社ならではの考えもぜひお聞かせください。

川崎禎紀さん(以下、川崎):

直近では自分自身がコードを書かなくても大丈夫な状況になってきたので、積極的に外に出て、人事・採用担当や経営者向けのセミナーでエンジニア採用のノウハウを伝える活動も行っています。

現在の社員数は全体で100名ほど。直近では海外展開を進めているため、ビジネス系メンバーの人数が増えています。新プロダクトのローンチが相次いでいるので、今後の目標としては、エンジニアやデザイナーなど「プロダクトを作る人」の割合を全体の7、8割ぐらいの規模にしていきたいと思っています。

Q:人工知能と機械学習による名刺管理アプリ「Wantedly People」も話題となりましたね。現在はどのようなチーム構成なのでしょうか?

川崎:

大きな括りとしてはプロダクトベースで分かれていますが、コードベースなどでチームを超えて連携することもあります。

我々はプロダクトの会社だと思っています。事業のコアとして目指しているのは、最高に便利なプロダクトが出て、それが使われ広がっていく、ビジネスとして成立していくという姿。Wantedly People」をはじめ、どんどん使ってもらえるサービスを生み出し、海外を含めて展開していきたいと考えています。そのためにチーム体制も柔軟に動かしているんです。

エンジニアが「オーナーシップ」を持つために

Q:それを実現するために、組織としてどのようなことを工夫していますか?

川崎:

私たちは、「Wantedly Way」と呼ぶ3つの行動指針を大切にしています。「User First−ユーザ体験を損なうようなことをしない」、「Simple is not Easy−作る側が使う側のことを徹底的に考えぬく」、「Code wins Arguments−議論するより、実際に動くものを作って評価する」の3つです。

それぞれに深い意味がありますが、プロダクトという意味で面白いかなと思うのは、”Code wins Arguments”ですね。何もないところで議論し続けていくよりは、まずコードを書いて、プロトタイプをぱっと作ったほうが早いよね、という考えです。組織が大きくなっていくと、延々と議論ばかりが繰り返されてしまうことがありますが、この状況では誰にとっても中途半端なプロダクトしか生まれないと思うんです。

そうした意味では、基本的にエンジニアがプロダクトオーナーであるべきだと考えています。すべてを社長が作らなければならないとなると、今以上には伸びていかない。最低限の基本理念や方針を踏まえた上で、各自の考えとユーザーの声を重視して、どんどんサービスを回していく。もちろん、期間と成果の約束事は設けますけどね。

Q:一人ひとりに広い裁量を与えていく、と。

川崎:

はい。エンジニアが必然的にオーナーシップを持てるようにしています。言われたものを作るだけでは、エンジニア自身が愛着を持てないようなサービスになりかねないですよね。

データそのものもエンジニア自身が見るようにしています。どんな属性の人たちが、メインでサービスを使ってくれているのか。行動ログなども、定量・定性の両面で見ています。全体の統計データとして分析していくことと、感覚的にユーザーの考え方をつかんでいくという動きを両立させているんです。

仕事に意義を感じるためには、ビジョンの浸透が重要

Q:メンバーに多くのことを任せる際、マネジメント上ではどんなことに気を付けていますか?

川崎:

何より大切なのは、ビジョンが浸透しているかどうか。「シゴトでココロオドル人を増やす」と掲げているのですが、これが浸透しているから、おかしなことは起きません。

そのためにやっていることの一つが「カルチャーランチ」です。代表の仲暁子が、毎週1回、3人ぐらいのメンバーとランチをともにして、直接思いを伝えたり、意見を聞いたりという場にしています。リーダー向けや役員向け、新卒同期向けなど、各レイヤーと仲が直接向き合っています。

また、1週間に1回の全社ミーティング「デモデー」も行っています。自分が最近手掛けた仕事を自慢できる場ですね。どんな課題に対してどんな施策を打ったか、なぜ取り組んだかの「Why」の部分を大切にしています。

Q:組織が成長し続けるためには外部の知見を共有することも大切だと思いますが、そうした場も設けていますか?

川崎:

そうですね。エンジニアはもちろん、セールスやマーケティングの人間も含めて、一人ひとりが外部の知見を積極的に取り入れて動いています。仕入れた知識を共有する場も、さまざまな形で設けています。

Q:そうした学習につながる内発的な動機が生まれるポイントは何だとお考えですか?

川崎:

仕事に意義があるのか、そこにやりがいを感じられているかだと思います。仕事に「意味がない」と感じることほど、モチベーションを落とす要因になることはありません。エンジニアであればなおさらかもしれませんね。

採用時には、その源泉となる「ビジョンへの共感」をいちばん見ています。どれだけ技術があっても、それがなければ採用しません。もちろん技術は見ますし、それが足りないが故に採用できない方がいるのも事実です。ただ、ビジョンに共感できていれば、現時点では足りない要素もうまく周囲から吸収していけるのではないかと思います。


マネジメントの責任は、成長を実感できる環境作り

Q:入社後は、どのような評価軸を置いているのでしょうか?

川崎:

身につけた技術がサービスに結び付いているのか、それがしっかり使われるものとして定着しているのかを見ていますね。「最終的に、使われるようになるまでやりきったかどうか」を評価軸としては重視したいと思っています。

最初は自分のモチベーションを高めるだけでも精いっぱいだと思いますが、成長に伴って、組織内でどのように貢献できているかも見えるようになる。だからこそ、使われるサービスを作る経験は大切です。

Q:最近では、「1社でずっと働くだけではキャリア形成が難しい」と考えるエンジニアも多いように思います。退職に対してはどのように向き合っているのでしょうか?

川崎:

基本的には、成長を実感できる環境であれば続けてくれると思うんです。なので、それを実現できる環境を経営やマネジメント側で作っていくことが大切です。

それでも、個人の価値観が変わり、次のステップへ進みたいと考えるのであれば、もちろん応援していきたいと思っています。

Q:一般的には副業や兼業の流れも広がってきていますね。

川崎:

当社でも副業は禁止していないので、アリだと考えています。ただし、キャリアの浅いうちは、一つの仕事に集中して向き合う期間も大切でしょう。スキル面やキャリア形成面で「副業をしないと不安」と感じるのではなく、「ここで頑張っていればそれが払拭できる」と感じてもらえるようにしていきたいんです。

我々の場合は、プロダクト作りやマーケティング、人材採用、コンテンツ作りまで、エンジニアが活躍できる場はどんどん広がっていきます。それによって成長の機会をどんどん提供していけると思います。おかげさまで、ウォンテッドリーの名前が浸透していくに連れて、当社のエンジニアがイベントに登壇する機会も増えています。こうした場面も育成に積極的に活用していきたいですね。

ローキャリアメンバーとマネージャーの「対話」を重要視

Q:社内でのポジションチェンジは頻繁に行っていますか?

川崎:

プロダクトが成長していくに連れて、自然と管掌する範囲が広がっていくイメージですね。それ以外に、本人の希望で異動できるようにもしています。3カ月に一度、「他に挑戦してみたい仕事があるか」という希望も聞くようにしています。

Q:個人の志向と会社の方向性を連動させるのは難しい気もしますが……。

川崎:

「対話のきっかけ」になることが最も重要なのだと思います。ポジションチェンジの希望を聞けば、必ずそのメンバーとキャリア形成について対話する場が生まれる。異動したいと思う理由を深掘りしていけば、本当は部署を変わらずに解決できることもあるかもしれません。今のチームで解決できる場合も往々にしてあります。

Q:全体的に、社内での会話の機会をとても大切にしているんですね。エンジニアの方々は、そうした会話の場を重視するものなのでしょうか?

川崎:

そうですね。特にローキャリアのメンバーは、私自身がそうだった頃を思い出しても、マネジメント層との会話の場をありがたく感じてくれていると思います。1on1でマネージャーがメンバーに、「あなたの成長を助けるために何をしたらいいか」を聞く。上司のアシストを、メンバーがリクエストするイメージですね。これはメンバーから簡単に出てくるわけではないので、繰り返し繰り返し問い掛けるようにしています。「困っていることが何か」を把握するためにはとても有効だと思いますよ。

Q:組織が大きくなっていくと、一人ひとりのニーズを把握することはますます難しくなっていきますよね。

川崎:

そうですね。そうやって上司に接してもらうことで、メンバー自身のマネジメントスキル向上にもつながっていくと思います。

自分たちのベストプラクティスをサービスに反映していく

Q:現在の川崎さんご自身の役割は多岐にわたると思いますが、組織マネジメントに深く関わるようになったタイミングは?

川崎:

最初の頃を思い返せば、エンジニアは3人だけで、「あと半年で会社にある現金が尽きてしまう」という状況で開発を続けていました。そこから組織拡大の機会をつかみ、採用にも積極的に関わるようになったんです。やがて人事をリードしてくれる仲間ができたので、私自身は開発に再び力を入れていました。「Wantedly Chat」を作る際には、マネジメントを一切離れて、自分でコードを書くことに集中していましたね。

最近は、それぞれの得意領域でプロダクトを打ち立ててくれているメンバーが育ってきているので、再び採用や組織作りにも力を入れているところです。

Q:人材採用に関するサービスを展開している側として、クライアント企業にはどのような組織作りをしてほしいと考えていますか?

川崎:

基本的には、私たちがやってきた組織作りのベストプラクティスをサービスに落とし込んでいるつもりです。会社訪問をすることで理念を知り、名刺管理アプリで人脈を作り、チャットを活用してコミュニケーションを深めてもらう。そうして動くユーザーに対して、しっかりと「働く意義」を語り、「関係性」を深めていただきたいですね。

クライアントに使っていただく際にはサービスの利便性を訴えかけることが多いのですが、根底にある考え方としては「モチベーション高く働くメンバーを増やしていける」「そんな組織を作っていける」という価値を込めているつもりです。それはすべて、私たち自身が苦労して解決してきたことや、これから実現したいと考えていることです。

Q:最後に、今後の展望についてもぜひお聞かせください。

川崎:

直近では2つの大きな軸があります。「Wantedly People」はおかげさまでダウンロード数もどんどん増えており、リリース後2カ月で名刺スキャン数が200万枚を突破しました。今後もより多くの方に使っていただけるよう、人脈作りのためのツールとして展開していきたいと思っています。

もう一つ、足元で力を入れているのは海外展開です。特に会社訪問ツール「Wantedly Visit」にフォーカスして、インドネシアとシンガポールでの展開に力を入れています。すでに成果が出始めているので、今後はヨーロッパやアメリカなど、他の地域でのサービス開始に向けても動いていきたいと考えています。そうした進化が、エンジニアの活躍の場をさらに広げるはずです。

取材・記事作成:多田 慎介

CTO/Ex-CTO向けサービス「flexy