資金にもリソースにもコネクションにも恵まれ、本来は圧倒的優位に立てるはずの大企業。しかし新規事業というフィールドにおいては、はるかに条件が厳しいはずのベンチャーにあっさりと敗れ去ってしまうことがあります。なぜ、大企業はベンチャーに負けるのか？　この問いに対する答えには、新規事業開発全般に通じるノウハウが隠されているのではないでしょうか。

本連載では、「新規事業請負人」としてさまざまなサービスを立ち上げ、大手からベンチャーまで数多くの企業で取締役・顧問・アドバイザーを務める守屋実氏へのインタビューを通じて、その答えを考察します。

企業内起業を成功させるためには、「会社」「部署」「担当」「事業」の4つの視点が重要であると語る守屋さん。第3回では「部署の視点」にフォーカスし、詳しくお話を伺いました。

大企業ならではの「内戦状態」が、新規事業の足を止める

Q：新規事業を成功させるためのポイントとして、大企業が持つべき「部署の視点」について伺えればと思います。

守屋実氏（以下、守屋）：

企業内起業では、ベンチャーのような独立起業では絶対に出会わないシーンに遭遇することが、よくあります。その一つが内戦です。例えば、事業について皆で話しているときに、本来なら顧客や競合について作戦を練るべきなのに、延々と社内の傾向や対策について作戦を練っている。他にも、少しでも本業に競合する可能性があるものはご法度とか、新規事業であるはずなのに未経験な分野は難しい、とかとか（笑）。事業開発は新たな市場に挑んでいくはずなのですが、大企業においては、社内が主戦場になっていることもあるんです。

Q：ある種の「大企業の宿命」のようなものを感じるのですが、これを防ぐ手立てはあるのでしょうか？

守屋：

3つの切り離し（第2回参照）が出来ていない時点で防ぐことは難しいのですが、せめて、2つの役割と2つの機能を備えて欲しいと思っています。

そもそも新規事業を立ち上げることは、それ自体が非常に難易度の高い取り組みなのに、同じ人物が社内への配慮や既存部署との調整に追われているようでは、成功する確率がどんどん下がっていってしまいます。そうなってしまわないために、事業開発をする部署は、事業を開発するという役割に加え、「事業開発のための環境を作る」という役割も担う。その役割を果たすために、支援機能と広報機能を強化することが必要だと思います。

2つの役割と、2つの機能

Q：役割と機能、それぞれ具体的に教えてください。

守屋：

先ほどお話したように、事業開発するという役割に加え、事業開発のための環境を作るという役割に、注意を払う必要があります。「新規事業」というボールを持って前を向いて走っている最中に、横から矢が飛んできたり、後ろで火の手が上がったりしては、たまりません。でも、大企業ではありがちだと思うのです。社内調整であったり、根回しであったり、それこそ、社内の利害対立、足の引っ張り合い、弱い者いじめまで（笑）。

多々発生する後ろ向きな議論に関わっていては、ボールを持った人間は前に進めません。ベンチャーにはそんなことは存在しないので、小さくて弱いはずのベンチャーが大きくて強いはずの大手企業を置き去りにすることがあるのです。そうならないために、大企業の弱みとなる、事業の推進に余計なものを払いのける役割が必要です。

一方では真逆の話として、大企業の強みを生かす役割も大事です。グループ内外に散在する、事業に必要なリソースをかき集めてくる役割です。さまざまな新規事業が立ち上がっていく中でそれぞれがバラバラに社内を駆け回っていたら非効率ですし、都度相談される側も大変です。なので、最適なリソース調達を引き受ける役割が必要なのです。

Q：なるほど。事業を自ら立ち上げる役割と、その役割を加速させるための役割、というですね。

守屋：

はい、その通りです。
次に「機能」に関してですね。これも2つあります。「支援機能」と「広報機能」です。

支援機能は、事業が立ち上がるための直接的・間接的なあらゆる支援のことです。今まで申し上げたように、余計なものを払いのける、必要をかき集めるなど、その事業に直接的に貢献することのほか、事業案候補を集める、集めた事業案を選別する、起業のノウハウを蓄積する、起業人材を育てるなど、事業開発の組織全体に必要なことも含みます。これを継続的に行うことで、会社自体の事業開発力がついていくのです。

広報機能は、それらの取組みを社内に知らしめる機能です。大企業では、部署が違うと互いに何をしているのかが見えにくくなってしまいがち。ましてや本業とは違う新しい事業で、試行錯誤真っただ中で、先週、今週、来週で言うことが変わってしまうような生柔らかい段階にある訳ですから、まったくもって分かりにくい存在なんです。ともすると「単に知らない」ではなく、「一体あそこはなにをやっているんだ!?」という、不満を含んだ印象になってしまうこともあり得ます。だからこそ適時適切に社内広報することが必要。理想は、そのようにして働きかけることで、新規事業が生まれやすい組織風土や文化が創り上げられていく状態です。

自社や市場を見て、部署の役割分担を機動的に動かす

Q：こうした機能を役割分担しないまま新規事業を進めてしまうと、どのような悪影響があるのでしょうか？

守屋：

成り行きの事業開発になってしまいます。事業開発のノウハウが組織として溜まらず、孤軍奮闘した事業開発担当者の中だけにとどまり、属人的なノウハウの散在になってしまうのです。成功のノウハウや、その会社なりの勝ちパターンが定まらない。それはとてももったいないことですし、失敗の蓄積さえもないので、最悪の場合は同じような過ちを繰り返してしまうことにもなりかねません。本来は組織力のある大企業なのですから、新規事業においてもふんだんにその組織力を活かし、その企業なりの新規事業の勝ちパターンを磨き込んでいくべきだと思います。

取材・記事作成：多田 慎介