資金にもリソースにもコネクションにも恵まれ、本来は圧倒的優位に立てるはずの大企業。しかし新規事業というフィールドにおいては、はるかに条件が厳しいはずのベンチャーにあっさりと敗れてしまうことがあります。なぜ、大企業はベンチャーに負けるのか？　この問いに対する答えには、新規事業開発全般に通じるノウハウが隠されているのではないでしょうか。

本連載では、「新規事業請負人」としてさまざまなサービスを立ち上げ、大手からベンチャーまで数多くの企業で取締役・顧問・アドバイザーを務める守屋実氏へのインタビューを通じて、その答えを考察します。

第1回は、ベンチャーに負けてしまう大企業の本質的な課題について、そしてそれを克服するための「4つの視点」について語っていただきます。

大企業が抱える「構造的な失敗要因」とは

Q：企業内起業、特に大企業での新規事業立上げにおいては、ベンチャーに比べて圧倒的な条件で勝負できるはずなのに遅れを取ってしまうことが往々にしてあります。守屋さんはこの原因を何だとお考えでしょうか？

守屋実氏（以下、守屋）：

人材や資金などの豊富なリソースを持っていて、取引先やパートナーなどのコネクションも強い。そんな大企業は、普通に考えればベンチャーに負けることはありません。にも関わらず、新規事業というフィールドでベンチャーに負けてしまったり、そもそも新規事業そのものを創出できなかったりという問題が発生してしまっています。その根本的な原因は、「本業のしがらみ」にあると思っています。

Q：強すぎる本業のせいで、新規事業がうまく回っていかないということですか？

守屋：

そうですね。大企業の場合は本業の存在感は大きく、世の中での認知度も高いため、社内はもちろん社外からもさまざまなプレッシャーにさらされます。その中でリスクを取って挑戦できる組織人がどれほどいるのか。

ベンチャーの場合はまったく状況が違いますからね。そもそも失うものがない。だから、失敗を恐れることなく挑戦できます。会社自体が新しい挑戦だから、担当者個人のレベルでも評価を気にして立ち止まることはない。そういった様々な原因が散在していて、その原因をさらに深掘ると、「本業のしがらみ」という構造的な原因があるように思います。

Q：ゼロから立ち上げる「独立起業」に比べれば、既存のリソースを活用できる「企業内起業」のほうが有利だと考える人もいると思います。大企業発の新規事業が大きな成功を収めている例もありますが、何が違うのでしょうか。

守屋：

もちろん条件的には、企業内起業のほうが圧倒的に成功しやすいはずですよ。大企業であればなおさら。私自身は独立起業も企業内起業もともに、幾分の経験を積んでいますが、大企業発の成功例には、共通したポイントがあります。私はそれを「4つの視点」として整理しています。

顧客を見て事業開発を進めるための「4つの視点」

Q：具体的には、どのような視点が必要なのでしょうか？

守屋：

一つ目は、先ほどお話した本業のしがらみから脱するための「会社の視点」です。「資金」「意思決定」「評価」の3つを本体から思い切って切り離すことが必要となります。これができない限り、大企業内の新規事業が独自の発想やスピード感でもって走り続けることは難しいでしょう。会社が本業基準で判断しているうちは、新規事業は絶対に伸びません。やるならば、本業から離れた新規事業を行うのではなく、本業とベッタリ地続きで、ほぼ本業そのままという新規事業に絞って展開すべきだと思います。

二つ目に必要なのが「部署の視点」。新規事業を創出してマーケットに打って出る「外戦」の前に、大企業では得てして「内戦」が発生しがちです。事業開発のための部署を設けて事業を開発しようとしても、多くの場合、外に打って出る前に内で消耗し、本人も案件も力が尽きてしまう、ということが多々あります。そういった悲劇を避けるためには、部署として事業開発だけでなく、「事業開発のための環境を作る」という役割も担い、支援機能と広報機能を強化することが必要なのです。

Q：キーマン云々を語る前に、会社・部署がまず体制を整えるべきである、と。

守屋：

はい。そしてその整えた環境の下で、「担当の視点」を考えるべきです。誰がどう臨むかが、新規事業の成否を分けることはもちろん、将来の経営者人材を発掘する意味でも、担当者選びは重要な勝負の分かれ目となります。業務として取り組むのではなく、新規事業に対する意志を持った人材を引き上げることができるかどうか。さらには社内だけでなく、外部の力をどのようにして巻き込んでいくかということも大切ですね。

最後に忘れてはならないのが「事業の視点」です。新規事業を作るということは、新たな創業に挑戦するということ。何を持って成功とするのか、また撤退ラインをどこに引くのか。ポジティブに勝機を見出していくという「新規事業向きの価値観」を醸成していく上でも、重要なプロセスですね。

Q：ありがとうございます。この後、それぞれのポイントについてもじっくり伺えればと思います。

守屋：

すべては、「顧客を見て事業開発を進められるかどうか」という点に集約されていくと思いますね。大企業に存在する内向きな政治性に馴染んでしまうと、本業に気を遣う行動や発言しかできなくなるんです。それでは果たして、顧客を見ていると言えるのか？　答えはノーですよね。

ベンチャーでは、本社や本業に気を遣う必要などありません。新規事業に取り組む一人ひとりが、純粋に顧客だけを見て事業開発を進めている。さまざまなターニングポイントに柔軟に対応していけることは言うまでもありません。だからベンチャーは、企業内起業を行う上で、手強い相手であるということは強く認識しておくべきなんです。

取材・記事作成：多田 慎介