優秀な人材は常に争奪戦、近年その範囲は国内だけでなく、海外の優秀な学生にまで及んでいます。しかし、それでも限られた人材を手に入れることは難しい。

創業20年、年商50億円のウィンコーポレーションの経営者である中村真一郎氏は、「優秀な人材が社内で確保できないのであれば、どれだけ優秀な人材を外部におけるかが、企業成長の鍵だ」と言います。

これからの社会を見据えた先進的な取り組みとして、同社は外部人材の活用を事業戦略に組み込み、その活用方法、ノウハウを蓄積しています。

中村氏のお話を聞いてみましょう。

社員だろうが、ノマド人材であろうが、区別はしていません。

Q:人材を外部から入れるというシステムは何年前からやっていますか？

中村真一郎　（以下、中村）：

もう10年以上前からやっていますね。実は、優秀な人材がなかなか会社に入ってこないというのがきっかけで、このような働き方を導入したのです。一方で、優秀な人が入ってきても、その人材を活かすことができる社員が中小企業の場合は少ないと思います。社長が、優秀な人材を使えたとしても、社長と同じ感性をもった社員はそうそういません。考え方が同じような人はいたとしても、同じようにクリエイティブな発想で使いこなせるかと言えば、それは難しいでしょう。

外部人材を提供してもらっているのは、法人としてはサーキュレーションだけですが、その他に個人の方もおられます。サーキュレーションは、このような仕事のやり方を「ノマド的な働き方」という打ち出しをしていますが、私は正直、ノマド的な働き方というより、社員であろうが、外部の人材であろうが、区別はしていません。多くの優秀な人は独立したり、フリーランスだったりと、一つの所にとどまることがないのです。

また優秀な人でも、会社に入って、馴染めるという保証はありません。さらに良い人材が入ると中間管理職は潰しにかかる恐れもあるというのが日本の企業の特色として言われることがあります。外資系の会社は実力主義なのでいいですが、日本の企業は労働者を守らなければならないという使命があります。人間関係のトラブルの対処法を考えるより、ある分野で優秀な人をどれだけ外部に置くことができるかということを考えたほうが良い場合もあると思います。

Q:従来の雇用システムの考え方を変えられた理由はなんですか？

中村：

我が社は、創業20年で年商50億になります。これくらいの規模になると、自己満足してしまう経営者は多いのですが、私は、年商1000億規模を目指しているので、まだまだ満足をしていません。だから、いかに優秀な人材をもつか、他にない発想をもつか、優秀な人脈をどれだけ引き入れるか、こんなことばかり考えています。

今は景気がいいので人も足りないほど仕事があり、誰もが余裕を持っていますが、本来は今こそ景気の悪くなったときに、どれだけ仕事が確保できるかというテーマをクリエイティブな思考で考えなければならないのです。

このような考えのできる人は、社内には、そう多くありません。社内には、立派な箱があれば実力がだせるが、そこから飛び出すと意外に結果を残せなかったり、ブランドがあれば、力が出せるが、ブランドがなくなったとたん、なにもできなくなったりする人がいます。一方、独立している人は、本当に実力がないと生き残れないのです。このような人材をいかに掴むことができるかで、企業を成長させられるかどうかが決まってきます。

私は、普段から基本的に同業の人とは全くつき合いません。どれだけ異業種の方とつき合って、どれだけ異業種の発想を吸収するか、同じ目線の所ではなく過去大きなことをやっていた人、大きな器のような人と付き合わないとダメだと思っています。

質の高い仕事を実践するために、個人の裁量で必要な人材を確保する!!

Q:外部から来た方は、どのようなポジションになるのですか？

中村：

基本的には私の直轄ですね。会社の成長を促す上での中小企業の悩みは、本来は、社内におきたいと思う人材を置けないということ。たとえ、置いたとしても社長と社員との意識格差が露呈し、上手く融合されないということが多々あります。優秀な人材を使いこなせる会社は、一説には全体の20％くらいと言われています。

我が社でも、社内にいる人の考え方とフリーランスなどの考え方が異なる点も多く、うまく機能しないケースがあるので、私や役員などがその人と直接、仕事をするのです。なので、外部の人を雇っても、仕事内容によってはあまり社内にも開示しないケースもあります。

今回、サーキュレーションから来て頂いている人は、社内の担当者と良好な人間関係を構築しているようで、私を飛び越えて現場の社員と直接やってくれています。

Q:今入っている方には、どのような仕事を任せていますか？

中村：

サーキュレーションからの紹介で来てもらっている方は、「ウェブ戦略策定」というテーマで入ってもらって、コーポレートブランドの確立やHPの見せ方など、HP作成のディレクターもやっていただいています。その他、人脈を広げるためだけの多種多様なネットワークを持っている人や、事業部ごとで金融系の強い人、商社系の人など、分野ごとで、外部人材を持っています。私だけではなく、役員の中にも、外部の優秀な人材を持っている人がいます。特に奨励しているわけではないのですが、事業を円滑、または遂行するために必要であれば、当たり前のことだと思っています。

Q:組織的な伝達はどうしていますか？

中村：

毎週月曜日は各部署の長が集まって会議をしていますが、私は個人的に、「一丸となってやるぞ！」といった体育会系の働き方が嫌いなので、我が社にはタイムカードがありません。各自で考え、実行してもらいたいと考えています。ですから仕事のスケジュールなどは、全てネットで管理しています。事業部ごとでグループをつくり、そこに各自のスケジュールを入れて情報はすべて開示しています。クラウドですべて管理しているので、一事務員から派遣で来ているアルバイトまですべての情報が見えるようになっています。

しかし完全結果主義ではなく、個人のやり方で結果を出すという働き方なので、人材に関してもある程度は自由に扱えるようにしています。

Q:事業として継続すると決めた時は外部から社員として受け入れますか？

中村：

ケースバイケースです。本当は社内に入れたいけど失敗するリスクが高いのが現状です。ある種、博打のようなものですね。それよりは、外部に依頼して、その人の履歴を見て、お会いしてプロジェクトベースで管理した方が、効率が良く、効果的である場合も多い。今の時代、高い費用を出し求人広告を打っても、良い人材が採れる可能性は低いことが懸念されます。

実は、最近悩んでいるのは、中途採用です。特に優秀な営業を獲得することが課題です。

優秀な人はどこかに囲われているし、引き抜くことになると企業間の関係性も難しくなるので、外部をうまく使った方がいいという結論になることもあります。

Q:人材の良し悪しを見抜くポイントはありますか？

中村：

見る点は、人の話を聞く態度、雰囲気、声のトーンです。具体的に言うと、自慢しない人ですね。「過去に○○をやっていた」と自慢する人は、たいてい仕事ができません。また過去の会社、どこどこにいてと語る人も、大体がダメ。大手の企業にいた人は、ほとんどそうですね。過去の栄光にすがっているような人もいます。それも自分の力ではなく、大きな看板のおかげだったりするのに、そこに気づいていない人は、仕事ができないと言わざるを得ません。

あとは人の話を聞かない人はダメです。人の言う事も聞かず、一方的に自分の考えを押しつける人です。結果が出なければ、ただのほら吹きになってします。

威張る人もダメ。50歳、60歳で威張らないで話せる人は、あまり見たことがありません。

実は、副社長は元々業務委託だった。

Q:これまでに外部人材を活用し、失敗したことはありますか？

中村：

あります。定額のコンサルタント契約は、基本的に失敗します。結論からいうと、フィーが合わないということ。例えば週１回の出社でも、ある程度の金額をお支払いします。そのときの実働とギャラの費用対効果が悪いということです。自分からプロジェクトの提案ができる人は10人中2人くらいで、後は受け身になります。

こちら側がうるさいくらい言えば有効活用できるかもしれないが、それではプロに参画してもらっている意味がないのです。だから月々決まったコンサル料という契約では、不満が出ます。定額のコンサルタント契約ではなく、成功報酬型がいいのです。

我が社が、基本的にコンサル料をとらないのは、経費削減のほかに、そのような理由があるのです。

逆に外部の人材を上手く使いこなすことができれば、パフォーマンス以上の結果を出すこともあるでしょう。しかしその場合、こちらも忙しい中、時間を割いて指示を出さなければならなくなり、時間がないという理由でアシスタントにコミュニケーションを任せてしまいます。すると使いこなせないので外部人材がやめることになる。この繰り返しになってしまうのです。

Q:その場合の使いこなすコツはありますか？

中村：

面倒くさがらないことです。積極的に提案をして、課題を与え期日を決めて提出してもらう。

他に数ヵ月に１回は小言を言うことです。やはり言わないと甘えが出てきます。

ある程度の金額以上になるとそれに見合った結果を要求しなければなりません。たとえ経営者自身は、「この程度でいいか」と思っても、他の社員は「何のためにお金を払っているのか！」と不満が生まれるからです。社内で理解させるためにも結果を出してもらわなければならないのです。

Q:では、これまでに外部人材を使用し、成功した例は？

中村：

今の副社長の事例です。副社長は以前、業務委託による外部人材として我が社とお付き合いをしていました。副社長が持つ食材流通事業部のビジョンに共感でき、実際に30億円、50億円の収益になったのをきっかけに、我が社に入ってもらおうと思ったのです。しかし当時、副社長自身も数社の会社を持っていました。優秀な人は、いろんな会社の面倒をみたりしているので、完全に引き入れるには、それに見合った報酬も払っていかなければなりません。そこの整理には、数年の時間がかかりましたが、今では我が社の副社長として手腕を振るっています。

Q:そのほか社員になられている方もいますか？

中村：

います。それは大企業を辞めて、独立して小さな会社の社長をしていた人です。非常に能力は高いのですが、小さな会社では、発揮できないのではないかと思い、会社は残していいので、一緒にやらないかと、我が社に引き入れました。独立して１人になると人の器が出てしまいます。その器がどの程度なのか、もったいないなと思う人がいます。そんなときは、「この器の中でやってみたらどうですか」という提案をすることもあるのです。

Q:外部人材として良い関係を続けているのは、長い人でどのくらいですか？

中村：

外部人材として10年以上の付き合いを続けている人がいます。我が社では、社内に引き入れないで外部において、応援をするし、仕事もお願いするというノマド的な関係も結構多いのです。その最終形がＭ＆Ａ。はじめは外部の人材として応援をしながら、仕事をしてもらう。それで様子をみて、互いにメリットが大きくなっていけば、本格的に株の売買の話になり、最終的には「株を買い取るので、グループ会社になりませんか」という話になるのです。

観ている世界が違う外部の人が加わることで幅が広がる。

Q:外部人材を紹介する企業に求めるものは？

中村：

現在、サーキュレーション以外とは、お付き合いがありません。ほかの企業と何が違うかと言えば、とにかく社長が若く、社長含めたサーキュレーションの社員は情報に敏感だと感じます。

おそらくビジネス最先端の方々とのお付き合いがあるので、そこに最先端の情報が集まるのではないでしょうか。我々が持っていない情報が集まる企業体だから、新しいことをしたいと思った時に依頼をすれば、さまざまなデータから出てきます。

そのデータが実際に、我が社の企画に合うか合わないは別ですが、そのデータをサーキュレーションがたくさん持っているという点は他の会社と違うなと思います。

顧問を紹介する会社の営業から話を聞いていても、完全にお金目的だろうと思わされるが、サーキュレーションの場合は、「共に良くなって行こう！」という雰囲気がします。

こういうビジネスモデルが、以前の日本ではなかなか受け入れられなかったので、なんとか定着させてほしいです。若い社長の周りに若い社員が集まって、ものすごくベンチャーの香りがして羨ましい面があります。こういう人たちが、我が社にもいたら違うだろうなと思うこともありますね。自分たちにないものをもっているから、つき合っていくといい結果がでると思っています。

だから、ぜひ頑張ってほしいです。

Q:サーキュレーションと仕事をして、考え方が変わったことはありますか？

中村：

変わったというより、視野が広がったといったほうが良いかもしれません。会社としては本来、必要な人材は社内に入れて働いてもらうべきなのでしょうが、ハズれる場合も多く、そのときが大変です。

サーキュレーションからは、今１名、働いてもらっていますが、もし他に人材が必要になれば、また出してきてくれるという安心感はあります。そういう意味では使い勝手がいい。外部に相談役がいると、客観的な視点でものを見てくれるので非常に助かります。今回のホームページでも、社内とは、まるっきり違う方向からの意見がでて、それをマッチングさせると非常に面白いものができると思います。これを社内だけでやると小さい世界のモノしかできません。観ている世界が違う外部の人が加わることで幅が広がります。そういう意味では、非常にありがたいし、結果としても素晴らしいと思います。

サーキュレーションコメント：
外部人材活用は、これからは成長意欲のある企業、より高い目標を達成するべく邁進している企業にとっては、当たり前、になってくるでしょう。高度な専門性をもつ人材は、1か所にとどまるよりも各会社で流動的に活用する方が、大きな社会価値を生み出す場合が多いのではないでしょうか。ウィンコーポレーションの中村社長に今回披露頂いたようなこれらの外部人材活用のノウハウや事例の蓄積は、これからの専門性が多様化していく、優秀な人材の採用が非常に難しくなっていく社会では競争力になるかもしれません。
一定規模で安住する企業であれば、人材を地道に内部で賄い、あえて外部から知見を取り組む必要はないかもしれません。これからさらに大きな成長をめざすからこそ、外部から高度人材を活用していくというお言葉が印象的でした。